Grundlæggerne af Harry's fik et tilbud på 1,37 milliarder dollars til at sælge. Men FTC blev ikke solgt

Oplevelsen var surrealistisk. Jeff Raider og Andy Katz-Mayfield, medstiftere og co-administrerende direktører for den trendy plejeprodukter-opstart Harry's, var iført dragter og slips. De var omgivet af advokater. Og de havde netop oplevet en times lang grillning af antitrustregulatorer i et rum ved Federal Trade Commission hovedkvarter i Washington, D.C., et hulende kalkstensbygning på Pennsylvania Avenue. Deres tilsyneladende synd: at konkurrere for godt mod barberknivgiganten Gillette.

Skal monopolret ikke fungere på den anden måde?

Raider og Katz-Mayfield lancerede New York City-baserede Harry's i 2013 med den tilsyneladende usandsynlige idé om at tage på ikke kun Gillette men også Schick, to enorme mærker, der ejes af forbrugeremballerede varekonglomerater, der tilsammen kontrollerede omkring 90 procent af mænds barberingsmarked på det tidspunkt. Ved at bruge en direkte-til-forbruger-model oprindeligt blev Harry en spiller inden for barbering med næsten 7 procent af amerikansk barberknivsomsætning i 2019.

Emboldened lancerede Harry andre mærker til personlig pleje og angreb sine større rivaler på deres eget torv i detailbutikker som Target og Walmart. Denne form for præstation ville have set utænkelig ud for alle, der var fortrolige med passagerne til personlig pleje et årti tidligere. På få år havde Harrys sammen med en anden DTC-disruptor, Dollar Shave Club (erhvervet af Unilever for $ 1 mia. I 2016), hjulpet med at skære Gillettes andel til omkring 50 procent fra nord for 70.

Og alligevel, fordi Harry finansierede sin vækst med et mega-træk af risikovillig kapital (ca. 375 millioner dollars fra 20 firmaer), havde det brug for en exitstrategi for at belønne investorer, hvilket typisk betyder en buyout fra et større selskab eller offentliggørelse. I 2019 præsenterede netop en sådan mulighed sig, da Edgewell Personal Care, et konglomerat med hovedkontor i Shelton, Connecticut - og Schicks moderselskab - tilbød 1,37 milliarder dollars til at købe Harry's.

I aftalen, de forhandlede om, overtog Raider (40) og Katz-Mayfield (38) dog meget af Edgewell, mens de holdt kontrol med Harrys. Som medformænd skulle de lede Edgewells amerikanske forretning, en portefølje af ærværdige, hvis sårbare mærker - Playtex, Carefree, Hawaiian Tropic, Banana Boat - med behov for noget tusindårs marketingmojo.

Så dukkede feds op.

FTC-mødet i januar, otte måneder efter, at aftalen blev annonceret, startede en række intense sessioner med hver af FTCs fem kommissærer plus utallige prep-sessioner og debriefings. Harry havde tre advokatfirmaer, der arbejdede på aftalen, hver med et halvt dusin advokater tildelt; Edgewell havde sin egen repræsentation. ('Prøv at lave en times matematik på det,' stønner Katz-Mayfield. 'Det er ikke smukt.')

Hvad der virkede som en charmeret opstart, der fandt en charmeret udgang, blev til noget mere kompliceret - og satte mange til at spekulere på, om Harrys oplevelse stavede problemer for andre udfordrermærker, der håbede en dag at lave lignende udgange.

'Kan du fortælle forskellen mellem Gillette Fusion, Gillette Fusion ProGlide, Gillette Fusion ProShield og Gillette Fusion ProShield Chill? Ingen? Så hvorfor er de forskellige priser? ' spørger den normalt reserverede og ubarmhjertige diplomatiske Raider i en sjælden pause i form for ham. Han påpeger en af ​​kernespændingerne i barberindustrien, der gjorde hans virksomhed mulig.

I årtier lader Gillette og Schicks duopol dem skabe forvirrende arrays af produkter - aerodynamiske designs, farverige smørestrimler og andre påståede innovationer, der måske eller måske ikke repræsenterer ægte præstationsforbedringer - til en række priser. Uden megen konkurrence var virksomhederne frie til at diktere, hvad der udgjorde værdi, og forstærkede ideen gennem store annoncebudgetter.

Overfloden af ​​produkter skabte også en mulighed for en nybegynder som Harrys at opbygge en forretning omkring enklere og billigere varer uden teater. Hvad Harry tilbød i stedet var et lunefuldt mærke (dets elskelige logo er en stregtegning af en uldmammut) og ekspertise i at sælge direkte til forbrugerne. Forenkling inkluderede også abonnementer - barbermaskiner dukker op ved din dør, og du behøver ikke shoppe. Så migrerede Harry til den virkelige verden og vandt plads i store kæder som Target og Walmart.

Ved at vinde i detailbutikker erkendte Raider og Katz-Mayfield, at de muligvis kunne trække det samme trick ud i andre kategorier. I begyndelsen af ​​2018 skabte de to 112 millioner dollars til finansiering af Harry's Labs, en ny division, der har til opgave at vokse nye mærker, enten ved at oprette dem eller erhverve startups i et tidligt stadium. Det første produkt på markedet var en barberlinje til kvinder ved navn Flamingo, der blev lanceret sidst på året.

På samme tid indså Edgewell, at det var nødvendigt at opbygge en opstarts online kapacitet til sig selv. Edgewells lager havde været på et udvidet dias, og virksomheden var i færd med at promovere sin CFO, Rod Little, til administrerende direktør med et mandat til at gøre virksomheden mere digitalt klog og relevant for yngre forbrugere.

Edgewell begyndte at flirte med Harrys mod slutningen af ​​2018. Hver havde noget, den anden havde brug for. Selv da Harry begyndte at opføre sig som et konglomerat selv - oplagring af ni tal kontant til M&A er næppe ophugning - havde det operationelle ressourcer fra et meget mindre firma. Mest presserende nåede Harry's grænser for sin barberknivteknologi og produktionskapacitet.

Mens meget shaverdesign faktisk er gimmicky, er det kompliceret at gøre skarpe og holdbare blade i skala. Selvom Harry ejede en fabrik i Tyskland, havde Edgewell årtiers erfaring og langt mere kapacitet - nok til at det ville være en film for Harrys at fordoble sin produktion med Edgewells hjælp.

I de tidlige måneder af 2019 begyndte Harrys grundlæggere og Little at forme, hvordan en aftale ville se ud. Faktum var, at Edgewell, der var udskilt fra Energizers batterivirksomhed i 2015, var dårlig (2,1 milliarder dollars i salg) sammenlignet med Gillettes moderselskab, Procter & Gamble (71 milliarder dollars i salg). Sidstnævnte er verdens største CPG-selskab, der er moder til sådanne husstandsnavne som Tide, Pampers, Crest og Charmin, med en markedsværdi, der derefter nærmer sig 300 milliarder dollars - mere end 10 gange Edgewells. For P&G ville det have været lommeskift at købe Harrys. For Edgewell satsede det på virksomheden.

For Harrys satte handlen bogstaveligt talt hele virksomheden på banen - ikke kun den barberingsvirksomhed, den havde bygget, men også ambitionen om at hvælve i andre kategorier. 'Vi havde en bred vision om at opbygge et større forbrugervirksomhed, og de havde en portefølje af mærker, der skulle genopfattes,' husker Katz-Mayfield. 'Tanken var, at vi effektivt skulle få nøglerne til slottet til at gøre det.' Det gav meget mening, i det mindste i teorien.

På Harrys hovedkvarter i Manhattan centrum fik grundlæggernes idé om at tilslutte deres hofte, urban moniker til en plyndrende portefølje i forstæder blandede reaktioner. 'Jeg vil sige, at nogle mennesker var super begejstrede, og nogle mennesker var mindre begejstrede,' Raider deadpans. Nogle teammedlemmer, der værdsatte logikken i aftalen, sagde han, hilste udfordringen med at sætte deres aftryk på et større, mere etableret firma og måske påtage sig nye roller. Andre havde problemer med at komme over den markante forskel i sexappel, som de to virksomheder udstrålede.

Kunne de nogensinde føle varme over for Schick eller Playtex? 'Nogle mennesker var ligesom' Wow, det bliver virkelig svært, og det er forskelligt fra det job, jeg tilmeldte mig hos Harry, 'siger Raider. Derudover vil der uundgåeligt være rolleafskedigelser og andre strukturelle ændringer i de fusionerede operationer, der sætter folks job i fare.

Harrys grundlæggere insisterede under forhandlingerne på, at de kontrollerer menneskelige ressourcer i Edgewell US - 'politikker, kompensation, det hele,' siger Katz-Mayfield. 'Vi ejer det. Det er ikke en Edgewell-virksomhed. Vi havde - for at sige, at 'debat' ville lægge det venligt - en masse opmærksomhed omkring det i dealprocessen. Vi vidste, at hvis vi ville bevare og virkelig motivere folkene hos Harry, ville det være vigtigt at skabe en kultur og værdier, der lignede dem, vi havde. '

Fra en opstarts perspektiv gav det mening. Alle hos Harry mente, at det var bygget til at være anderledes, og mange følte en følelse af ejerskab, der gik ud over deres kapitalandele.

For CEO Little hos Edgewell var det dog mere kompliceret. Hvad der så ud for Harrys hold som noget magisk, så ud for Edgewell-holdet som, ja, en opstart - en frisk ansigt uskyldig, der ikke vidste, hvad den ikke vidste.

For hele fusionsskrækkelsen blandt Harrys hold var følelsen lige så udtalt hos Edgewell, da mangeårige medarbejdere forventede invasionen af ​​en flok Manhattan-cowboys på internettet.

Forskellene var ikke kun kosmetiske - et hundefyldt, loftlignende rum i chichi SoHo versus en spejlet kontorparkbygning i 'burbs. Som mange startups stolte Harry sig af at være adræt. Når der opstod problemer, kunne grundlæggerne hurtigt træde ind. Edgewell, med sine mange mærker, var struktureret omkring funktionelle enheder. At få en koordineret løsning kan tage længere tid.

Little indrømmede det brede tilsyn, inklusive HR, men han stoppede godt uden at lade Raider og Katz-Mayfield tro, at Harrys kultur simpelthen kunne overtage. Det sendte sit team på Edgewell en klar besked om, at han var seriøs omkring forandring, og det sendte hans potentielle partnere en klar besked om, at deres højeste prioritet var nødvendig for at blive Edgewell. 'Vi var nødt til at afbalancere Edgewells historie og arv med den forstyrrende tankegang, som Andy og Jeff bragte,' siger Little. 'Vi var nødt til at skabe en ny, tredje vej, en anden og unik kultur.'

Efter at handlen blev annonceret, begyndte integrationen af ​​de to firmaer uformelt. Ifølge loven, indtil salget blev godkendt af regeringen, kunne det meste af den faktiske fusion ikke begynde, men Raider og Katz-Mayfield begyndte at bruge meget tid på at lære så meget af Edgewell-teamet at kende, som de kunne. Andre udviklede potentielle org-diagrammer og marketingstrategier.

Det ville ikke være let at tilslutte sig virksomhederne, men udsigten til ikke kun at tage Gillette, men P&G selv, leverede det største iværksætterhastighed. Raider og Katz-Mayfield havde nået de store ligaer, og de skulle kaptajn for deres nye hold, første gang de passede op.

Eller sådan tænkte de.

hvor gammel er robert capron

Antitrustlovgivning er designet til at beskytte konkurrencen, og det er grunden til, at de juridiske hold fra begge virksomheder rådede om, at godkendelse af lovgivningen ville være ret enkel. Logikken med aftalen var i det væsentlige, at Schick ikke voksede, og Harrys var; en kombination af de to ville skabe en stærkere konkurrent til Gillette, hvilket ville være bedre for forbrugerne.

Som en brancheinsider, der bad om at forblive anonym, siger det: 'Det virkelige problem for kategorien er Gillette med P & G's opbakning, der næsten har monopolmagt.' Detailhandlere var sultne efter konkurrence (og gearing mod P&G) i barberingsgangen, så Schick efter innovationer og kom til at stole på Harry's for en ny generation af kunder.

Allerede havde den øgede konkurrence tvunget Gillette til at trimme priserne i de senere år, og alle antog, at det nyligt kombinerede nr. 2-firma simpelthen ville lægge mere pres på nr. 1.

Og i seks måneder var det her, tingene syntes at gå. Indrømmet, FTC's anmodning om data fra Harrys løb til 120 sider og krævede et team af advokater bare for at samle dokumenter - 'hver e-mail, vi nogensinde har sendt, hvert dokument, vi har oprettet, hvert nummer', husker Katz-Mayfield. Men der var ringe grund til at bekymre sig - indtil møderne startede i januar, og hver efterfølgende session mørkede udsigterne yderligere.

hvor gammel er emily ann roberts

Den måned tilbragte grundlæggerne flere dage om ugen i Washington, og i stigende grad indså de, at deres varme og fuzzy besked om at passe på forbrugerne blev mødt med skepsis. Når Raider siger 'Vores mission som virksomhed er at skabe ting, folk kan lide mere - det ville være antitetisk for os at gøre noget dårligt for forbrugerne,' mener han det. FTC så i stedet en aggressiv oprør ved at snyde sig sammen med en stor spiller, mens han sagde: Stol på os, vi er gode fyre.

I mellemtiden forsøgte han og Katz-Mayfield at lede et firma, hvis team havde arbejdet i en tilstand af limbo i otte måneder og længe var begyndt at undre sig over, hvorfor aftalen ikke var lukket - og hvad der holdt deres stykke af de 1,37 $ milliard.

På trods af distraktionen voksede virksomheden omsætningen med 20 procent i 2019 og gik endelig over til rentabilitet. Dets nye kvindemærke, Flamingo, fik også trækkraft og vil sælge mere end tre millioner barbermaskiner i år.

Men til Raider og Katz-Mayfield og til Little at Edgewell tikkede uret, og de havde brug for at fortsætte med deres vækstplaner, hvis aftalen ikke ville fungere. Som Little udtrykker det: 'Der er værdi i sikkerhed.'

FTC nåede sin beslutning den 3. februar: Det ville sagsøge at blokere handlen. Logikken: Harrys var for god til at ofre for en fusion. 'Tabet af Harrys som en uafhængig konkurrent ville fjerne en kritisk forstyrrende konkurrent, der har drevet priserne ned og ansporet innovation i en branche, der tidligere var domineret af to hovedleverandører, hvoraf den ene er erhververen,' skrev agenturet.

Ved en fortolkning betød denne erklæring, at Raider og Katz-Mayfields virksomhed så havde succes som en udfordrer, at feds nu betragtede det som vigtigt for at holde markedet konkurrencedygtigt. Det lyder måske som definitionen af ​​at gøre det stort, men det lukker effektivt virksomhedens mest oplagte exitstrategi.

Beslutningen faldt kæber i store dele af CPG-verdenen, som var kommet til at stole på at erhverve oprørere som en slags innovation, talent og tusindårskundepipeline. Edgewell besluttede ikke at bekæmpe jakkesætet og opgav aftalen og valgte at ansætte en tidligere Walmart e-handelschef til at lede sin nordamerikanske ops. 'Jeg sagde offentligt, at vi var uenige i beslutningen, men vi skulle ikke bekæmpe den,' siger Little. 'Vi er fokuseret på at fremskynde vores bestræbelser på at opbygge en næste generations CPG-virksomhed.'

Start- og venturekapitalverdenen var lige så forfærdet. De var kommet for at se CPG-giganterne ikke kun som modne for forstyrrelser, men også som kilden til deres største udbetalinger. 'Harry's Fixes Barbering, Breaks Exit Strategy,' skrev Washington Post .

Nogle spekulerede i, at Harrys havde ventet for længe på at sælge, og at stigende mærker kunne undgå FTC-kontrol, hvis de fandt købere, før de samlede så meget markedsandel, at de selv var markedskræfter. Andre spekulerede på, om de stigende omkostninger ved Facebook- og Google-annoncer, der havde fået Harry til at gå aggressivt efter traditionelle detailkanaler, grundlæggende havde omdefineret virksomheden: ikke længere en digital opstart, men snarere en mere traditionel producent af produkter til personlig pleje, omend med en køler. logo.

Mest af alt chokerede beslutningen Harrys, som nu kun havde andet valg end at opbygge sin lille familie af mærker internt og til sidst forfølge en børsintroduktion. Udbetalingen bliver nødt til at vente.

Det er en onsdag formiddag i september, seks måneder efter aftalen kollapsede, og omkring 300 Harrys medarbejdere er samlet på Zoom til deres ugentlige all-hands-møde. Den nøgent alvorlige kærlighedssang 'This Must Be the Place (Naive Melody)' af Talking Heads, galoperer i baggrunden, mens folk arkiverer i det virtuelle rum, indtil Raider overtager for at rose en stor bedrift - 'en af ​​de største tværfunktionelle bestræbelser, vi nogensinde har haft hos Harry, 'siger han.

Dagens møde fejrer lanceringen af ​​nye og forbedrede barberblade, kendt internt som Gen2 +, der forbliver skarpe længere end deres forgængere. En produktchef leder den nye, plastfri emballage. Marketingteamet spiller et annonceringssted på 30 sekunder, der tager dig ud i rivalerne. ('Og i modsætning til nogle andre virksomheder hæver vi ikke prisen, når vi introducerer noget nyt.')

Raider og Katz-Mayfield virker behageligt tilbage i deres startmiljø på trods af at de har navigeret i en helt anden form for krise siden marts, da mænd besluttede at give afkald på barbering og dyrke pandemiskæg. Raider sport ofte en dag eller to med stubvækst. I august var salget af ikke-engangsbarbermaskine faldet 11 procent år over år i hele branchen, men de var steget 2,4 procent hos Harry takket være dets e-handelsvirksomhed.

Flere uger efter, at Edgewell-aftalen faldt sammen, lancerede Harry offentligt sit andet spin-mærke, en serie af katteprodukter kaldet Cat Person, der blev drømt om af en medarbejder og inkuberet i Harry's Labs. Lyder tilfældig? Katz-Mayfield hævder, at det er en perfekt pasform, fordi eksisterende katteprodukter 'virkelig ikke er designet med katte i tankerne' - det vil sige, at han og Raider ser en forældet kategori domineret af giganter som Mars, der hidtil for det meste er blevet skånet for DTC-udfordrere. Katz-Mayfield hævder, at Harry's har 'en flok' andre nye mærker under udvikling, og at virksomheden 'bestemt' vil begynde at erhverve andre tidlige stadier af digitale første mærker.

Kirsten Green, grundlæggeren af ​​Forerunner Ventures, en produktiv investor i DTC-mærker, mener, at forbrugerne i dag har vist, at de er sultne over at opdage nye mærker, end de plejede at være, og det lover godt for Harrys vision om at opbygge den næste P&G. 'De har et højt kaliberhold, de har ambitioner, og de opererer allerede fra en position med størrelse og sofistikering,' siger hun.

Og Harry's har fordelen af ​​erfaringer - at tænke i stor skala og tage beslutninger på tværs af flere mærker, flere slags detailhandlere og flere lande. Edgewell 'havde bygget alle disse muligheder, som vi ikke rigtig kendte og var nødt til at lære,' indrømmer Raider.

At omdøbe Harry til at opbygge sin egen familie af mærker har også gjort det muligt for grundlæggerne at samle holdet omkring løftet om en endnu større udbetaling i fremtiden. Den nye vision for Harrys kan faktisk love et endnu større rush end at blive erhvervet nogensinde kunne have. Hvis tilslutning til Edgewell skulle skubbe Harrys hold lige ind i de store ligaer - ja, det var alligevel ikke at deltage i det. Og grundlæggerne, ikke længere uskyldige, lærte en hård lektion om at være det nye hotshot: Mange i branchen har mistanke om, at det var ingen ringere end Procter & Gamble, der overtalte FTC til at blokere handlen.

Den 8. januar, ligesom Harrys hold kørte sin handske med FTC-møder, annoncerede P&G sin erhvervelse af en barbermaskine til kvinder og hudpleje, der hedder Billie. Nogle observatører bemærkede, at det nøjagtigt var den slags industrikonsolidering, der måske skubbede FTC til at blokere Edgewell-Harrys tilknytning. Hvis det er sandt - og det er svært at bevise - fungerede presstaktikken. Selvom FTC vælger at blokere Billie-erhvervelsen, har P&G undgået at have en stærkere konkurrent. Og det har øget sit spil i barbermaskiner til mænd og tilføjet markedsandel i de seneste måneder.

Harry har lært at afhente sig selv efter et knockdown. Virksomhedens næste lancering, efter Gen2 + -klingerne, er dens første indtrængen i skælshampoo. Lederen er et brand kaldet Head & Shoulders, verdens bedst sælgende shampoo, understøttet af et reklamebudget, der får de fleste konkurrenter til at græde. Det ejes af et firma ved navn Procter & Gamble. Runde 2 er begyndt.

The Quirky King of Barbering

King Camp Gillette, opfinder, iværksætter, forfatter og antikapitalist-utopisk millionær, var så excentrisk, at Elon Musk virkede gennemsnitlig. Alligevel er Gillette, som skaberen af ​​den dobbelte sikkerhedsbarbermaskine og grundlægger af firmaet, der stadig bærer hans navn, en udødelig amerikansk virksomhed - og ikke kun for det produkt, han patenterede i 1904.

Gillette udnyttede en forretningsmodel, der stadig tilbedes ved markedsføringsalteret: Sælg håndtaget billigt og dræb knivene, som købes løbende, så længe skæg fortsætter med at vokse.

Gillettes er stadig en modelmodel. Hewlett-Packard vil med glæde sælge dig en $ 70-printer til gengæld for at købe sine $ 15 til $ 25 blækpatroner i de næste fem år. Nespresso priser en slank espressomaskine til $ 104 for at sælge kaffen til $ 75 per pund. Nu er det geni.

Ideen var ikke helt Gillettes. I 1895 foreslog hans daværende chef, William Painter, ejer af Baltimore Bottle Seal Co., at Gillette fokuserede på et produkt, der var engangsbrug. Maleren havde selv skabt en - kroneflaskehætten, brugt en gang og kastet, dengang og i dag.

Gillette engagerede en partner, en MIT-uddannet ingeniør ved navn William Emery Nickerson, som til sidst fandt ud af den vanskelige proces med at producere meget tynde knive. I 1903, selskabets første år i erhvervslivet, solgte det 51 barbermaskiner og 14 dusin knive. I 1904: 90.000 barbermaskiner og 15 millioner blade. Inden for fem år var Gillettes ansigt, som prydede emballagen, kendt over hele verden.

Som så mange iværksættere var Gillettes vej til succes ujævn. Opvokset i en familie af opfindere havde han patenteret en anden metalenhed før barbermaskinen, men kunne ikke kommercialisere den. I 1894, 40 år gammel, uden succes og kritisk over for kapitalismen, udgav han The Human Drift . Det var en plan for en slags mega-condo socialistisk paradis i upstate New York med 24.000 lejlighedsbygninger - vandkraft fra Niagara Falls - der ville være hjemsted for millioner. At finde få takere vendte Gillette tilbage til ansigtshår.

Men i 1910 skabte Gillette, med sin faste blomstring, World Corporation, 'som han håber at skabe kernen til sammenlægning af alle industrier på jorden'. New York Times phlegmatically rapporteret. Gillette drømte stadig om at afslutte menneskelige stridigheder. Måske må vi også kreditere ham for at opfinde stretchmålet.