For at hæve talentniveauet i din virksomhed skal du glemme kompetencer, adfærdsmæssige samtaler, traditionelle færdighedsbelastede jobbeskrivelser og vurderingstest. I stedet skal du tænke resultater: hvordan man måler dem, og hvordan man ansætter folk, der kan levere stærkere resultater, end du nu opnår. Hvis du fortsætter med at bruge de værktøjer, du nu bruger til at finde og vælge personer, får du de samme resultater, som du nu får. Lad mig forklare.
Sidste uge var jeg i London på LinkedIn's Talent Connect-konference for talentledere i Europa. Lige før jeg gik, besøgte jeg med administrerende direktør for et hurtigt voksende marketingfirma, der er ved at eksplodere. Han fortalte mig, at han havde etableret en usædvanlig resultatorienteret kultur delvist baseret på Ydelsesbaseret ansættelse metodologi, jeg har været fortaler for i årevis. Han fortsatte med at sige, at ingen i virksomheden har nogen formelle åbningstider. I stedet er alt, hvad de skal gøre, at opfylde deres kvartalsvise præstationsmål; hvis de gør det, betyder det ikke noget, hvor og hvornår de får deres arbejde udført. Uanset hvilke teams personen arbejder med og understøtter, bestemmer tidsforpligtelsen og behovet for at være på kontoret.
Administrerende direktør forklarede derefter, at præstationsmålene og forventede resultater udvikles direkte ud fra forretningsplanen. De evalueres formelt i kvartalsvise operationelle gennemgangssessioner. Ledere forventes at organisere deres afdelinger på samme måde og tildele hvert teammedlem de nødvendige delopgaver, der kræves for at nå de overordnede afdelingsmål. Endnu mere imponerende er, at alle får tildelt arbejde, der ikke kun strækker dem, men tillader dem at udmærke sig ved noget, de vil gøre. Dette er en direkte anvendelse af Mihaly Czikszentmihalyis koncept for flow: udføre arbejde, der er meget tilfredsstillende og iboende motiverende. Desuden forventes ledere at coache deres teammedlemmer til at nå deres præstationsmål på en konstruktiv, ikke autokratisk måde. At gøre dette med succes er et af de vigtigste præstationsmål for alle ledere.
hvor høj er marc gasol
Efter et år fungerer denne usædvanlige ledelsesmetode. Jobtilfredshed og præstationer stiger sammen med et stort fald i omsætningen. Denne opstart bliver hurtigt kendt som et af de bedste steder at arbejde i Storbritannien. Mere overraskende er administrerende direktør kun 24 år gammel!
james debarge, jr.
Jeg havde en lignende oplevelse for et par år siden efter at have været kontaktet af en anden ung administrerende direktør for et hurtigt voksende højteknologisk firma i Østeuropa. Hans firma nærmede sig 300 ansatte, og administrerende direktør sagde, at han ikke længere personligt kunne interviewe hver ansat person. Han bad mig kommentere sin plan om at delegere ansvaret for at ansætte topfolk til ansættelseslederen. For ham var tanken, at hver leders præstationsmål var at ansætte, træne og udvikle ekstraordinære mennesker. Deres succes eller mangel på at nå dette mål ville være det primære emne i deres årlige præstationsanmeldelse. Dem, der ikke kunne tiltrække og ansætte toptalenter, ville ikke blive forfremmet. For denne gruppe vil enhver af deres efterfølgende ansættelsesbeslutninger blive genstand for peer review og kunne tilsidesættes.
Denne administrerende direktør mente, at hvis ansættelse af toptalenter var det vigtigste, som enhver virksomhed skulle gøre, skal enhver manager holdes personligt ansvarlig for at gøre det. At gøre ansættelsesledere ansvarlige for at ansætte mennesker og klassificere deres præstationer er en nye tendens . På Talent Connect i oktober i San Francisco fremsatte Salesforce.com, Google og Amazon lignende bemærkninger.
At holde ledere ansvarlige for deres ansættelsesbeslutninger er åbenlyst nødvendigt og passende, men hvad der er overraskende er, at det er en overraskelse, når nogen rent faktisk gør det. Problemet er let at forstå: mens virksomheder har behov for at ansætte folk på både kort og lang sigt, ansætter de fleste ledere mennesker primært for at imødekomme deres kortsigtede behov. Derfor foretrækker ledere folk, der er fuldt kvalificerede, og som har meget direkte erfaring. Desværre er denne tilgang ikke i overensstemmelse med, hvordan de bedste mennesker vurderer potentielle karrieremuligheder. De ønsker strækningsmuligheder, ikke laterale overførsler. For at tackle denne konflikt og overvinde den konservative natur hos de fleste ansættelsesledere er virksomhedsintervention nødvendig.
En måde at bygge bro over kløften på er definere det arbejde, den person, der ansættes, skal udføre for at få succes , snarere end at forberede en liste over 'must have' færdigheder og oplevelser. Det er indlysende, at hvis personen er i stand til og motiveret til at udføre arbejdet de vil logisk have alle de nødvendige færdigheder og oplevelser. Dette enkle skift i tænkning udvider puljen til kandidater med højt potentiale, der bliver mere færdige med mindre, mangfoldighed og ikke-traditionelle kandidater, der bringer en anden blanding af erfaringsevner til bordet og tilbagevendende veteraner, der har opnået sammenlignelige præstationsniveauer i en helt andet miljø. Det er netop de mennesker, som enhver virksomhed skal søge, men medmindre ansættelsesledere holdes personligt ansvarlige for både at ansætte dem og sikre deres efterfølgende succes, vil ting ikke ændre sig.
Alle virksomheder ønsker at ansætte folk, der er resultatorienterede. Desværre lægger de derefter et låg på de typer resultatorienterede mennesker, de ansætter. Det ville være bedre at definere de krævede resultater først og derefter finde folk, der vil udmærke sig ved at opnå dem. Sådan opretter du en resultatorienteret kultur. Ikke ved at ønske det, men ved at bygge det en ansættelse ad gangen og holde dem, der træffer ansættelsesbeslutningerne, fuldt ansvarlige for dem.
hvor høj er charles stanley
